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集团招聘体系研究-知网论文查重

时间:2016-06-29 14:14:00 编辑:知网 阅读:

摘 要

随着企业规模的扩大,知网论文查重集团公司的存在越来越受到重视,集团招聘体系的复杂性与多样性决定了其实施过程的艰难性。本研究选取集团招聘体系为具体的分析对象,将招聘问题的研究落实到集团的视角,缩小研究的范围和提高研究的针对性。本研究分析了集团招聘的一般理论的基础上,对集团招聘体系存在的普遍问题进行分析,进而以M集团为例,对M集团案例分析。论文运用了实证研究和规范分析相结合、理论和实践相结合方法,并结合了我在招聘管理工作中的实践经验,全面的深入的研究了企业招聘相关理论,并且通过集团招聘为研究的视角,分析了集团招聘中存在的普遍问题,并以M集团为案例分析对象,对它现有的用人机制,通过大量真实具体的数据资料、数据图表对招聘过程中的所有活动进行描述、归纳、比较,从而全面剖析M集团的招聘体系,更加明确的解析集团招聘体系。
关键词:集团招聘;M集团;招聘渠道;人员录用

第一章 引言
1.1研究的背景和意义
招聘管理在人力资源管理活动中是重要的组成部分,它与其他的人力资源管理活动有着息息相关的联系。企业中的人流动和变化较大,现在我国有很多企业都是招人难、留人难、用人难、人员与岗位匹配度低;辞人难,辞退员工的成本和代价高。在招聘管理中,以什么标准做?什么时候做?怎么做?等问题。而这些问题都是值得我们去深思、研究的。
随着企业规模的扩大,集团公司的存在越来越受到重视,集团招聘体系的复杂性与多样性决定了其实施过程的艰难性。本研究选取集团招聘体系为具体的分析对象,将招聘问题的研究落实到集团的视角,争取缩小研究的范围和提高研究的针对性。本研究分析了集团招聘的一般理论的基础上,对集团招聘体系中的普遍问题来分析,以M集团为案例,进行案例分析。
通过对集团招聘体系的研究分析得出它的主要研究意义是:
1、更好的让集团重新审视和评价现有的招聘体系。
集团招聘现处于发展阶段,人力资源的状况是不断变化之中。只有不断改进,才能确保有效性,降低成本,确保员工素质,降低人才流失率。
2、更好的提升集团的竞争优势。
在企业中招聘人才是才竞争取得优势的基础,它对企业能够持续稳健的发展有着重要意义,特别是急需获取人员和稀缺人才方面,发挥重要作用。
1.2 国内外研究现状
(一)国内研究现状
对招聘内涵原理方面的研究。赵曙明(2012)把招聘定义为在“合适的时间为合适的岗位寻找恰当人选的过程”,他还认为招聘还能够对外宣传企业形象和企业知名度。范松(2015)认为,招聘是企业以多种途径吸引、选拔和录用所需人员的过程。而孙海法(2013)是把招聘定义为吸引合适有潜力求职者的过程。
在招聘有效性的研究方面。朱媛媛(2014)把招聘有效性定义成管理者通过合理配置企业内部各种资源,重点是招聘过程中的计划、组织和协调来,提高招聘效率以及水平的过程。谭玲丽、王弘(2013)的分析是运用数理统计的方法对我国企业招聘有效性的现状,他们是建议管理者能在招聘过程中寻找到能够令企业和求职者双方都满意的利益平衡点。朱正亮、陈珍珠(2013)相互探讨了提升企业招聘效率途径的问题,具体有提高招聘人员素质,建立科学人才选拔体系,选择合理招聘渠道以及设计合理招聘流程等内容。姜邵平和张斌(2014)认为有效招聘必须建立在对企业人力资源需求进行合理规划和科学工作分析之上,除此之外还需要人力资源部门与用人部门之间的共同合作。
(二)国外研究现状
招聘内涵原理方面研究。招聘风险的方面上,William(2012)认为企业进行企业招聘管理的成本风险主要是由直接成本、内部成本、外部成本构成的,之所以产生了成本风险主要由于企业在招聘过程中不能吸引到合格员工,这样企业为招聘工作所进行的努力就会转化成成本。内涵界定方面,亚瑟.W小舍曼(2011)认为招聘是寻求潜在应征者同时补足企业职位空缺的过程,强调在这一过程中企业应为应征者提供职位的全面信息。
招聘有效性方面研究。David Hunge(2013)认为有效的招聘即企业在招聘过程中,利用科学的决策、组织从而优化招聘过程,提高招聘效率的过程。George(2010)认为企业招聘有效性的影响因素主要包含四个,分别是:是不是以正确的方式挑选员工、薪酬、晋升和聘用合同的签订。Pamela(2014)也对招聘效果的指标衡量进行了分析,认为管理者从四个方面中可以判断招聘活动的效果,一是能否及时寻找到对企业有用的人才,二是能否以最少的投入获得最积极的效果,所选聘的人才是否能够满足岗位工资的需要,新聘员工的离职率的范围是否在合理。
(三)国内和国外研究现状的综述
从国外招聘研究的成果上可以看出,研究涉及的范围较大,并且对招聘各个方面的研究都有成果。目前很多研究的重点集中在如何有效开展招聘上面,包括怎样实现人员与岗位的匹配、招聘技术、工具的运用和研发。
从国内人员招聘理论中可以看出,候选人他掌握的与工作相关的知识、技能、行为特征、本人个性特点、价值观取向等因素决定了他对工作胜任的程度。现在国内对招聘管理研究时间较短,理论上的研究还比较薄弱,主要是参考国外招聘研究理论的成果分析、解决国内企业在招聘管理上的问题。
1.3 研究的主要内容
论文中运用了实证研究、规范分析相结合,理论、实践相结合的方式,结合本人工作实践经验,深入全面的研究了企业招聘的相关理论,以集团招聘为研究视角,分析了集团招聘存在的普遍问题,以M集团为案例分析的对象,对它现有的用人机制,用了大量真实具体数据资料、数据图表对招聘过程中所有的活动进行描述、总结、对比,全面剖析了M集团的招聘体系。从而更加明了的解析了集团招聘体系。

第二章 集团招聘体系的理论概述
2.1 集团招聘体系的概念
集团招聘体系其实就是在集团招聘管理活动和整个过程中,各项原则、工作流程、工作标准、方式方法等组合而形成的一个整体,体现出一个完整的、全面的、科学的集团招聘工作的系统。集团招聘体系包含集团的用人标准以及招聘原则的制定,招聘的有关制度的制订,人力资源规划以及人力资源需求变化的预测,工作分析以及岗位设置,招聘选拔中的准备,招聘选拔中的实施,人员录用决策的工作,集团招聘中效果的评估和总结,辞退人员等,一系列的管理活动。全部的管理活动都是相辅相成,互相影响,缺一不可的。

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2.2 集团招聘和单体招聘的区别
集团公司的招聘体系,除了要包含每个含类似于单体公司招聘体系的模块以外,更重要的区别体现在集团公司跨层级的招聘方面。
单体招聘范围较小,针对性也较强,实施运用上重要针对于个体个人。对整个集团和总体来说影响范围较小。而集团招聘的重心是集团公司总部对下属分子公司的招聘管控内容、范围及力度。针对性较广,影响较重集团招聘管控的成败,关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险,确保集团公司整体效益的长期最大化,也关系着集团公司招聘管理体系能否高效运行,能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。
2.3 集团招聘体系的重点
2.3.1 集团招聘体系的基础-工作分析
工作分析是指一个确定职位所需承担的工作职责和这些职位所需要拥有哪些特征的任职者来承担的过程。工作分析的结果体现在职位说明书上。常见的工作分析方法包括访谈法、问卷调查法、观察法、参与者工作日志法、资料分析法、功能性工作分析法等方法。工作分析一般有五个步骤:一是明确工作和分析目的。二是,定好参与工作分析的人员。三是,选择样本的分析。四是,对收集到的样本信息进行加工和归纳,五是,编写岗位说明书。职位描述又叫工作说明,是对具体工作的内容、特征、工作规范的概括。
2.3.2 集团招聘体系的策略-招聘渠道
招聘渠道在招聘工作中具有重要桥梁的作用。一个好的招聘渠道应该具备一下特征,一是,具有目的性的招聘渠道选择。就是招聘渠道的选择能否足够达到招聘的要求。二是,招聘渠道经济性。是企业在招聘到合适人才情况下是否能让成本降到最低。三是,招聘渠道可行性。是企业在招聘渠道选择上能否符合现实情况,拥有可操作性。
2.3.3 集团招聘体系的核心-选拔评价方法
一般来说获得的候选人数量会大于所需聘用人数,所以需要对这些候选人进行再选拔;即使是候选人数量不多,与所要聘用的人数也需要对候选人与职位的适合度进行评价,从而保证聘用人员的质量。人员选拔评价的方法有很多种,一是要对简历进行筛选,二是有面试、能力和个性测验、情景性测评与知识技能考试等多种方式,可以根据实际所需来选用。
2.3.4 集团招聘体系的保证-人员的录用
对经过选拔评价符合职位要求的候选人来说,需要与他确定工资的待遇,职位到职的时间等具体的条件。除此之外通常会安排将要被录用的人员参加体检,以保证他身体健康状况能够满足工作的需要。也有情况是,还需要对候选人背景情况进行调查。若候选人的各方面情况都符合录用的标准,那么就可以办理正式入职的手续,比如与原雇主解除劳动合同,同新雇主签订劳动合同,完成人事档案的转移等工作。

第三章 案例分析-M集团招聘体系分析
3.1 M集团概况
3.1.1 M集团简介
M集团为一家投资控股民营企业。该公司是主业突出、多元发展的公司,其主要从事实业的投资和各项目投资、资产重组及相关业务咨询等业务;管理与服务的企业涉及高分子材料、基础化工原料、能源装备、石化机械、建筑机械、特种车辆和矿山开采等,高分子新材料聚苯硫醚CPPS)以及基础化工原料芒硝的产量均已位居世界首位。
3.1.2 M集团人力资源的概况
目前,M集团拥有员工3000多人,中高层人员126人,一般管理人员和技术人员440人,一线操作工人1894人,后勤人员231人。近年来,随着M集团的产业建设推进,公司人力资源的发展方面也取得了较显著的进展,人力资源具备了较强的优势,为公司战略的发展奠定了良好基础。
员工队伍的结构比较合理,见下表3-1员工岗位的分析表。从岗位划分来看,管理人员和技术人员占有全部岗位比例的19.7%,一线工人占全部岗位比例的71.3%。由此可见,公司作为制造型的企业,保持着高效的精简的管理部门与管理人员,管理岗位所占比例与同行业相比低,比例结构合理;同时,具有较大规模和具有竞争力的一线技术工人与操作工人,以确保生产经营正常的运转。
表3-1员工岗位分析表
人员类别 人数 所占比例
中高层人员 126 4.3%
一般管理人员 349 12.2%
技术人员 91 3.3%
一线操作人员 1894 71.4%
后勤人员 231 8.8%

3.2 M集团招聘体系的现状分析
3.2.1 M集团招聘的相关规定
(一)招聘审批的权限
M集团公司中严禁所属各单位没有经过批准擅自招用员工。
1、所属的各个经费包干单位、分公司同绝对控股子公司在面向社会招聘员工的时候,必须经过公司的批准,由公司的人力资源管理部门按照“五统一”的规定实施招聘,统一发布用工信息、组织报名以及资格审查;统一培训;统一签订劳动合同与劳动用工备案;统一参加社会保险与派遣;统一管理。
2,对于控股的子公司面向社会招聘员工时,必须经过公司批准,由各子公司按照“五统一”的规定,在企业人力资源管理部门的密切监督与指导下方可自行招聘,招聘结束后需要到公司人力资源管理总部进行劳动用工人才的备案。
(二)招聘的组织和监督
企业为确保人才招聘工作的公平、公正性,每次开始招聘工作前,都要成立专门的人才招聘工作小组,人才招聘工作小作组主要由企业的人力资源管理部门和用工单位的相关人员抽派组成的。人才招聘工作组须遵守国家政策法规以及企业各规章制度,接受企业纪检和监察部门的监督。
3.2.2 M集团招聘的流程
(1)确定人员的需求。当职位出现空缺而公司内部还没有人员填补时,这时用人部门需要填写人员需求表,内容有职位名称、岗位要求、工作描述等,待人员的需求得到了领导的审批之后,用人部门再将人员需求表交给人力资源部门,由人力资源部的相关人员负责招聘信息的发布。
(2)发布招聘信息。招聘部门人员收到需求表后,根据需招职位特点及要求,选择合适的招聘渠道发布招聘信息。
(3)简历的收集与筛选。在对招聘渠道中的简历进行初选后,再把合格的简历推荐给所需部门进行二次筛选,两次筛选过后,通过的应聘者由人力资源部负责组织面试。
(4)进行电话沟通和安排面试时间。对于高于总监级别以上的岗位,一般是进行全国范围招聘,这样就会出现很多应聘者不是本地的。所以,对于用人部门比较满意的简历,聘用中相关部门都会与应聘者事先电话沟通,合格者再安排其面试。
(5)面试。目前,面试没有整体结构设计和标准,仅凭面试官主观感觉做录用判断。
(6)确定薪资及到岗时间。对于面试合格的人员,会安排薪资负责人与其商谈薪资问题,并确定到岗具体时间。
(7)录用审批。薪资确定后会将人员录用审批表交给相关领导审批。
(8)发录用确认函。审批表审批了以后,人力资源部会给应聘者发录用确认函,录用确认函一般包括录用确认、薪资、报到时需带的相关资料等内容。
(9)入职引导。新员工报到的时候,需先到人力资源部办理相关入职手续,然后由人力资源部,然后安排专人为新员工做入职引导。
(10)试用期考核。一般试用期是1到3个月,试用期通过了可转正。
(11)办理转正手续。
3.3 M集团招聘体系存在的问题分析
3.3.1 M集团招聘渠道的问题
目前,M集团所使用的一些招聘渠道过于局限。将全部分的精力放在了网络广告上。以下是各渠道中存在的短缺。
(1)在内部选拔方面:在集团中有些管理岗位在做内部选拔时,遇到的最大的问题就是后备人才储备严重不足,公司中找不到非常适合的候选人可以安排在一些中、高层管理岗位上。所以,对于一些中、高层管理岗位,公司主要从企业外部招人填充。
(2)在网络广告方面:网络招聘的优势在于成本低和速度快并且简历量大。对于那些已经离职或者觉得在现在的岗位工作不尽如意将要离职的人员来说是个很好的招聘渠道,但是这部分的人群早已被市场重复利用,对企业的忠诚度较差,公司不应将全部精力只放在这里,应该拓展招聘渠道,从一些对企业忠诚度较高、求职意向并不是很明显但是也对更好发展平台有需求的优秀人才中寻求新的突破。
(3)在区域人才交流会方面:比较适合中低职位的招聘,一般应聘者的层次也不是很高,且需要花费较高的人力和其它成本。
(4)在校园招聘方面:应聘者的素质都相对比较高,但是缺乏实际工作当中所需要的工作经验,只能先当储备人才,并且招聘的成本也相对比较高。
(5)在报纸广告方面:它的成本较高,其短期的效果较明显,但是缺乏长期性并且不适合中、高层人才的招聘。
3.3.2 招聘管理选拔评价方法的问题
M集团招聘的甄选方法过于单一,仅仅使用面试来考察求职者,并没有客观性的测评工具和标准作为辅助参考,这样,招聘人员对求职者的认识就会有偏颇,从而无法有正确的招聘决策。而这种情况的出现一般也和招聘人员自身素质问题有一定的关系。也和现代的招聘评测以及人员甄选技术不能够熟练掌握和灵活运用有关。
除此之外公司在一些面试问题的设置上也缺乏科学性和合理性。如果面试人员自己都不能很好理解应聘岗位的特点和职责,不清楚应聘人员的特点,那么他们在面试时提问的目的性也不会强,甚至可能都不清楚应该考察应聘者的哪方面的素质。在面试过程中,若没有使用科学的素质测评体系,仅仅是依据面试官的主观意向与个人喜恶来决定,会使集团与优秀的人才失之交臂。
3.3.3 招聘管理人员的录用问题
岗位同员工之间的匹配程度不管是对于企业还是员工来说都是非常重要的。通过岗位的人员流失率高低可以看出岗位与人员的匹配率,而造成岗位人员流失的原因又可以归纳为三类:一是主动辞职,二是岗位调整三是辞退。论文上述内容中所提供的数据显示,2013年至2015年,新入职员工岗位流失人数共计是254人,占新入职人员总数的46.5%,其中岗位调动人数49人,占比9.2%;主动辞职人数135,占比25.3%;辞退人数62人,占比11.6%。具体到不同的招聘岗位,技术人员的流失率最高,到达65.8%;4 一 10线的生产员工的流失率,也达到了43.4%。

图3-1 2013年至2015年期间M集团人力流失比例情况
导致员工流失率过高的原因有很多,例如一线安装施工员工的离职率高是目前行业存在的普遍问题,在技术人才方面的引进与留用是许多中小型民营企业共同的问题等,通过对集团人力资源部《离职人员调查表》中有关离职原因的分析可以得出,导致员工提出辞职申请的主要原因是员工对其所从事的岗位工作不够理解,无法适应岗位工作环境,对岗位任职的要求感到力不从心,无奈选择离职;然而通过对申请调岗的人员沟通后,也发现大部分选择岗位调动的集团员工是对他所在原来岗位工作的不认同和不擅长。由此可见,导致M集团员工流失率过高的主要原因是岗位与人员之间的匹配度不高。

第四章 集团招聘体系的优化
4.1 优化的目标
想要改善M集团招聘的现状,必须缩短招聘周期,降低员工流失率,还需要为M集团建立一个完整的员工招聘体系,从需求上确定招聘渠道和发布招聘信息以及搜集简历,面试和确定录用人选等多项流程中进行优化和设计。只有完成这些工作后,才能有效的提高M集团招聘的效率和质量,并且提高招聘工作的可行性与计划性,从而为公司招聘到最合适的员工。
集团招聘体系优化设计原则是招聘体系完善的基础,是集团招聘工作中一定要坚持的基石,主要包括因事择人原则、公平竞争、择优原则、效率原则、公平公正原则。择优原则是我们一定要坚持的重点原则。
择优原则指的是招聘的根本目的以及要求,是在招聘的过程中需根据用人准则进行的择优录用,决不能因为完成招聘任务而录用不优秀的人员。只有坚持这个原则才能为公司招的更多好的人才。
4.2 集团招聘体系优化的思路与对策和科学规划人力资源
4.2.1 优化招聘管理体系
1.制定招聘战略
集团的发展是依赖知识,而知识源于人才;集团想要更好的发展,就必须不断补充新鲜的血液,也就是招聘更多优秀的人才。只有不断地引进高水平的人才,才能更有利于集团逐渐摆脱固步自封综合症,才真正有助于集团长远发展。因此,招聘人才之前,必需要对招聘管理体系进行深入的优化,确定符合集团招聘要求的招聘模式。对处于快速发展阶段的M集团公司来说,需根据实际情况,制定出灵活的人才吸引战略和投资战略,努力使人才多样化发展,增强集团竞争的软实力,为后来的招聘流程指明了方向。
2、科学规划人力资源
集团中人力资源管理的规划是集团能够启动人才招聘工作计划的行动指南。集团中能够科学地进行人力资源管理规划,就可以更好的指导应聘人员对集团文化的全面地了解,通过科学制定人才招聘计划,可以在某种程度上,有效的降低人才招聘的随意和自目性。科学地进行人力资源管理规划还是人力资源管理工作能够有序开展的基础,有助于全面的检查和详细的测算出人力资源管理规划方案的实施和投入成本及其所能带来的经济效益,有效的促进了人力资源管理各个组成部分之间的相互协调和互补互助。
在科学规划人力资源的具体制订环节上,需兼顾两方面:①人才招聘预测:通过人力资源科学的规划,能预测出集团中组织人才变化的趋势,从而调整集团组织人才的结构,把集团中的人工成本控制在合理范围以内。②调查人员招聘的需求:通过对人员招聘需求的详细调查,可以确保人员招聘工作,能够有条不紊地按人员的招聘计划进行实施。
4.2.2 针对不同岗位,创建层次丰富的招聘渠道
将M集团按岗位的性质大体可分为三类:一般岗位、管理岗位以及技术岗位。每类岗位人员对应不同招聘渠道来补充。
一般岗位具体包含了:行政人员、会计、销售代表、司机等。这一类的岗位在公司中属于基础性的岗位,岗位的含金量不高,外部劳动力市场的人员供给量较大,容易补充。对于这一类的职位一般采取外部招聘的方法:一般渠道为网络招聘、媒体广告和综合招聘会的方式等。
管理岗位具体包含了:基层、中层和高层管理岗位(涵盖相应级别市场岗位)。这一类的岗位在公司中属于核心岗位,大部分是中层和高层管理人员属于公司骨干力量,相对比较稳定。对这类职位一般采取内部招聘为主,如果组织内部没有合适人选时可以采取外部招聘的方法进行补充。内部招聘的方法有:提拔晋升、工作调换和工作轮换等,在运用内部招聘此类方法时一定要注意协调好各方面的关系,避免造成组织内动荡。外部招聘的方法有: 媒体广告、网络招聘、熟人推荐和猎头公司以及中高级人才封闭洽谈会等。对于此类人员的招聘渠道一定要慎重选择,如果渠道选择错误就会造成招聘周期长,会给人力资源部招聘人员带来巨大的压力。
技术岗位还可以分为一般技术岗位与专家型技术岗位(含总工程师):这类岗位在公司中也属于核心岗位,在他们当中往往级别越高,专业性越强,招聘的难度也就更大。对于技术类一般技术人员来说,一般都会采取外部招聘的方法: 校园招聘、网络招聘、技术类专场招聘会、媒体广告和校园招聘等:在校园招聘这种渠道中可为公司获得一些潜力比较大的技术人才,公司应该积极的与本地各有工科院系的高校保持联系。对专家型的技术人员,都应该先以内部招聘为主,这也就要求公司对技术人员要加大培养力度,使内部员工能得到长期的发展:于此同时对外部一些专业学科领先的人物也要时刻保持关注,如果有机会应将其及时的纳入旗下。
4.2.3 岗位知识程度要求不同,选用灵活多变的方法
进行测评选拔
虽然岗位所需的知识不同,但测评的方法可以多样。M集团是一家高新科技集团,本身其行业对员工素质要求较高,所以可以通过专业性质的岗位笔试问卷来考察应聘者的专业知识水平,然后再对笔试成绩较优者进行面试,通过笔试和面试相结合的方法提高选拔的有效性。
在高层管理岗位和专家型技术岗位的聘用上,除笔试和面试外,招聘前可组织集团高级管理人员和技术骨干进行评价中心式评价,若没有能力组织类似评价可邀请外部管理咨询集团进行,可通过评价中心的评价进行评判,进而提高这类拥有重大管理或技术权限岗位的招聘录用有效性。使集团高层能够保持胜任力。
表4-1基于胜任素质模型的招聘录用实施步骤
步骤 实施内容
确定招聘需求 依据战略性人才规划,确定人员与职位变化
确定定所需人员的素质要求 明确关键的专业技能素质与通用素质要求
界定特定职位的素质等级
选择招聘的渠道 选择合适的媒体或招募中介机构
内部发布职位空缺信息,实施竞聘或岗位轮换
实现招聘和录用 计划并执行面试
使用适当的评价工具做出录用决策

4.2.4 做好基础性工作分析,统一员工录用标准
随着外部市场的变化、技术的演进和M集团自身不停的发展,在集团内部也出现了越来越多的新岗位,然而对于这些岗位来说没有一个统一的说法和标准,从而导致了新岗位人员录用的标准不统一,导致不同上级招聘进来的人员素质也参差不齐。集团人力资源部应不定期的组织针对岗位招聘统一标准的工作进行分析总结等活动,让集团各层的管理人员和员工都参与,根据集团现有的实际情况来编写和修订集团各职位的《岗位说明书》,统一各岗位的录用标准和工作职责、任职资格等;每个岗位的资格条件必须明确,职位要求的描述是岗位说明书在招聘的实务中的重要依据,于此同时也可以减少招聘工作中的自目性,避免在对应聘人员的条件把握上出现随意性,通过统一的员工录用标准,应聘到的也许不会是最优秀的人员但一定是最适合岗位要求的人员。

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