摘要

人才是企业的战略资源，也是一个企业制胜的关键。然而电力企业作为传统大型国有企业，其人力资源管理水平仍然严重落后于当今时代的要求。随着“新电改”的进一步深化，电力公司全面实施“竞价上网”制度，这对于D发电公司的人力资源管理是个极大的挑战。

本文通过对我国电力企业人力资源管理的现状进行多方面的分析，以D发电企业为例找出该企业人力资源管理中存在的问题和问题存在的原因，从而进一步探寻发电企业人力资源管理工作改进的方向。问题主要集中在：对人力资源管理的重视、公司战略规划、晋升体系的合理化、绩效管理的完整、激励机制、人才引进等相关方面。通过对这些问题的分析，本文提出了针对性的建议并设计出一套改进方案。本论文提出的方案对D发电公司的人力资源管理体系的改进具有一定的参考价值。

1.绪论

1.1研究背景

十八大以来，国资国企改革进入加速期，十八届三中全会公告中关于“让市场在资源配置中发挥作用”的指示，以及《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的公布，让国有企业的经营环境、经营方式都发生了巨大的变化。从经营环境来看，国有企业的经管环境将越来越市场化，面临越来越激烈和彻底的竞争；从资源获取方式和能力来看，过去相当长一段时间里国有企业低价甚至免费获取和占有国有资源的方式将发生彻底的转变，在市场决定资源配置的环境下，国有企业需要与民营企业或外资企业进行平等的竞争，这对国有企业的运营效率提出了新的要求；从运营模式来看，国有企业一直以来的粗放式内部运营管理模式必须向着精细化、科学化的管理模式演进，建立运营成本控制的理念和机制，提高运营效率。

我国电力企业作为国有企业的支柱之一，自然也避免不了这一问题。十八大之后的国企深化改革，经济全球化的持续影响，内部环境的不确定性更加明显，外部的竞争更加激烈。改革开放近四十年来，电力企业人力资源管理在各种因素的作用下，改革的步伐明显滞后，由于传统管理体系的影响，当前我国国有公司人力资源管理在资源配置，薪酬调配，管理职能及开发利用等方面还存在着诸多管理误区，这成为制约国企发展的瓶颈。大多数国有公司还是沿用计划经济体制人事管理模式虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人力资源管理部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，且更多偏向于党宣。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与公司发展战略相脱节人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要，致使员工缺乏主动性和积极性，严重制约了能源利润商业化的进一步发展。为此，我国电力企业想要妥善解决目前困扰自身发展的人力资源管理问题，更好的适应能源产业的激烈竞争，促进公司经营与管理水平的提高和利润目标的实现，就应该将人力资源管理重视起来，深化改革。

D发电公司是中国国有独资的五大独立发电公司之一。随着电价竞争浪潮的推动，作为中国能源企业的龙头之一，更加全方位地推行市场化、现代化的人力资源管理的改革与转型是势在必行的。本文以D发电公司作为研究对象，通过研究电力企业企业深化改革过程中D公司人力资源管理的基本现状以及其存在的问题，分析导致D公司的人力资源管理出现问题与瑕疵的原因，并试对其设计出改进方案。

1.2研究目的及意义

企业之间的竞争，尤其精确到国有能源型企业之间的竞争，在国情与政策等客观条件下，最终归根结底为企业内部管理的竞争，更加确切的说，是人力资源管理之间的竞争，正常情况下，企业任何重大决策与执行过程都离不开人力资源部门的介入。人力资源管理理论的研究早已表明，人力资源与企业绩效存在着显著的关联性。本文以国有能源型企业人力资源改革为大背景，立足于D发电公司，结合目前现状的客观条件以及人力资源相关理论、民企外企人力资源的先进管理经验，对D公司人力资源管理改革、转型中存在的问题以及原因进行研究，并试构建一个人力资源管理改进方案，主要的意义有以下两点：

（1）从所有企业的层面来看，人力资源是一个企业的重中之重，“世界范围内的竞争归根结底是人才的竞争”。现代人力资源管理将人视为“资源”，注重产生和开发，这就极大程度上驳斥了目前很多国有企业将人视为“工具”的传统人力资源管理的不成熟的看法。一个企业的核心竞争力是人。只有人才是无可替代的、不能复制的优势。所以提高一个企业的绩效与利润，人力资源管理的改进与转型是首要任务。

（2）从D公司的层面来看，科学的人力资源管理体系一方面保护了员工的个人利益，防止人才流失，另一方面更是促进了D公司管理水平的提高和发电量目标的实现，提高D公司的综合竞争力。科学的人力资源管理体系，有利于除旧推新，让整个公司形成良好的氛围。D公司的人力资源改进方案设计也同时为其他国有企业在人力资源方面提供重要的参考借鉴。国企是共和国的长子，为我国的经济建设做出了巨大的贡献。作为国民经济的生力军与重要支柱，国家收入的主要来源，提高国企整体的人力资源管理水平更是国力增强的重要手段。

1.3国内外研究现状

1.3.1国外研究现状

国外的发电企业，历经了百年的发展历史，有着不同的发展阶段，从过去资本控制能源，发展到现在的半国有半资本的管理体制，其经营理念、管理思想在不断地发生变化，相对应的，人力资源管理也有着不同时代的特征。但就国外来讲，欧洲、美国、拉丁美洲、非洲等不同地区的体制各不相同，欧洲发电企业历史最为悠久、人力资源体系最为普世，故此为例。

法国电力集团（EDF）副总裁兼人力资源总监Carlo Walters（2001）认为，电力和其他行业不一样，它是物理上天然垄断的，其人力资源管理也必然具有特殊性。法国电力集团是这么做的：发电企业与用户（或者运行配电网的配电商）签订购电合同，签订合同的过程是通过充分竞争，类似于如今我国的电价竞争上网。正因如此欧洲发电企业更加注重人力资源管理，自然形成一套科学有效的管理体系。在人员开发方面，建立了科学的培训制度规划，定期对人力资源状况进行全面普查。由于该合同签订率的缘由，激励机制与薪酬绩效机制更是欧洲发电企业人力资源管理的重要组成部分。

欧洲发电企业的人力资源管理在历史长河中已形成了科学成熟的经验，荷兰发电集团首席执行官Michel MASCHI（2004）将其总结为：①先进的企业经营理念；②完善的培训体系和健全的培训机制；③科学的战略规划；④科学的绩效考评体系；⑤完善的分配激励机制。

1.3.2国内研究现状

相对于其他能源性国企，电力型国企的人力资源管理有其独有的特殊性，但是在现实中，不仅是D发电公司的子公司，大多数基层发电公司都处于郊区，距离城市的距离比较远，因此发电公司在吸引人才，招聘上受到了巨大的挑战。

张乖利，刘烈龙（2003）《国有企业人力资本产权实行股权激励的理论分析》认为国有企业经营效率低下的根源在于企业人力资本产权缺失。国有企业的改革，必须从人力资本产权的制度安排入手，通过对国有企业产权确定特别是对经营者人力资本产权的激励以达到提升国企的经营绩效。

曹景山（2007）在电网推进会的讲话中指出，在电力行业中，集团总部统一制定人力资源管理体系的做法是不科学的，由于各地基层公司的客观现状、经济水平、自然条件皆不相同，造成其在人力资源管理上没有任何的主动权，不能有效地实行人力资源工作制度。

安洪光（2009）认为，国有企业，尤其精确到电力企业，均缺乏制定详细科学的人力资源战略规划的思维。对人力资源管理不重视，招聘不到专业的人力资源管理型人员，使得发电公司很难实行有效的人力资源管理，不能正常发挥公司的能力水平，也无法对员工进行统一的科学管理，部门各自为营，一盘散沙。结果就是基层单位无法达到预期的盈利目标。

1.4研究内容及方法

1.4.1研究内容

面对国企深化改革、电力企业电价竞价上网形成市场化竞争格局的新形势，D发电公司面临着全新的挑战。为了更好的全面贯彻落实公司发展战略，对公司人力资源管理工作的反思与改进刻不容缓。因此，本文的研究内容主要包括四个方面：

（1）结合现状，通过对D发电公司人力资源管理六大模块现状进行分析，找出目前D公司人力资源管理中出现的问题。找出问题的根源；

（2）针对D发电公司在人力资源管理工作中发生的各类问题，设计出改进方案，遵从客观事实，提出D发电公司管理模式的革新；

（3）结合D发电公司实际情况，将人力资源管理相关理论套用其中；

（4）第四，为保障D公司人力资源管理改革方案的顺利推进，以管理者的角度制定各项保障措施。

1.4.2研究方法

本文主要针对D公司的实际情况考察为主，并结合大学四年学习的人力资源管理理论进行比较研究。

（1）资料收集法

在写作之前，收集研究对象D发电公司的概况、部门结构、人力资源现状等，对其进行整合梳理，为问题的提出和解决提供了有力的根据。

（2）文献研究法

在写作过程当中，学生参阅了许多电力公司和国家电网内部的期刊杂志和书籍，并运用了D发电公司的部分内部文件资料。同时也在网络上查阅了大量发电产业管理者和专家学者的专业论文资料，开阔了我的思路，更加深化了我的思考与分析，对我的写作起到了很大的作用。

（3）调查法

通过对D发电公司部分员工口头上的询问交流，获取大量资料，并作出分析、综合、整理，得出较为精确的结论。